实施“开单考核” 有效增强执行力

　　市六医院在“两转一增强”活动

　　中实施“执行力开单考核”初见成效

　　(2010年11月)

　　根据市委市政府开展“两转一增强”活动的统一部署，在市民政局党委的领导和支持下，湘潭市第六人民医院结合自身实际，成功实施“执行力开单考核”，大力增强和提升执行力。医院以增强执行力为工作切入点，近半年时间，共计开出《执行力绩效考核单》369份，办结361件、变更7件、未完成1件。医院在管理混乱、经营瘫痪、入不敷出、维稳形势严峻的情况下起步，通过狠抓执行力的落实，目前已经基本实现大局上由乱到治，思想上人心凝聚，环境上焕然一新，管理上规范有序，经营上收支平衡，发展上蒸蒸日上。医院由原来的月营业收入不足10万元，到如今的月营业收入达100来万元，年营业收入有望突破1000万元，为医院历史最高记录;职工群众由原来的因发不出工资等问题而不断上访，到如今的团结干事，全员发放满工资以外还有绩效奖金。医院真正出现了大团结、大和谐、大发展的良好局面。

　　一、剖析落后根源，认识增强执行力的极端重要性

　　湘潭市第六人民医院又名湖南省湘潭职工疗养院，创建于1962年，在2001年以前，一直是属于省总工会管理的省直单位。在当年计划经济时代背景下，疗养业务红火，疗养院是“皇帝的女儿不愁嫁”，社会效益和经济效益均非常好。随着市场经济时代的到来，疗养业务大幅萎缩，疗养院经营陷入困顿。2001年，疗养院交由湘潭市卫生局管理，成为湘潭市三医院南院，直到2005年从三医院分离出来，单独成立湘潭市六医院。

　　长期以来，湘潭市委、市政府和市卫生局为湘潭市第六人民医院的生存和发展做了大量工作。但由于多方面的原因，自2005年6月从湘潭市第三人民医院整体分离出来时，医院已不具备正常营运功能，存在诸多困难：医院部分人才和技术力量流失，部分医疗设备已陈旧报废;医院长期没有业务副院长，医疗业务发展和管理受到严重制约，原院领导班子不够团结，管理混乱，经营基本停滞，每月营业收入只有10万元左右;职工工资长期不能按时足额发放，无力支付医保、社保资金，甚至连正常的水电费也无力支付;职工思想消沉，各种矛盾尖锐，医院已完全陷入困境;职工群众经常到市卫生局和市委市政府上访，甚至发生过冲击市“两会”的群体性事件。市六医院一度成为全市卫生系统一大不稳定因素。

　　根据2009年7月28日湘潭市人民政府第31次常务会议的决定，湘潭市民政局2009年8月10日从市卫生局接管了湘潭市第六人民医院。整体移交后，湘潭市民政局派出工作组，全面接管和帮助医院恢复正常的工作秩序。去年10月底组建了医院新的领导班子。

　　医院党委一班人，组织全院干部职工开展解放思想大讨论，深入剖析单位长期落后的根源。大家认为，市六医院发展落后的原因是多方面的，但核心有两点。一是思想观念落后，“等靠要”、“大锅饭”等思想严重，市场意识、科学分配机制缺失。二是执行力脆弱，作风懒散，布置的工作无法落实，很多同志长期养成了“工作完不成，找个借口交个差”的习惯，导致效率低下，管理疲软，不敢碰硬，奖优罚劣无法落实，规章制度没有作用，公平公正的价值评判体系无法建立。上述两大导致医院发展落后的核心因素中，关键又在于执行力脆弱。

　　医院党委在组织恢复生产自救工作的同时，结合市委市政府开展“两转一增强”活动，进一步统一思想认识，一致认为，“两转一增强”活动非常及时、非常切合当前工作实际，尤其为市六医院的发展指明了方向。必须以此为契机，以增强执行力作为做好医院各项脱困发展工作的抓手。院党委响亮地提出了“执行力就是生产力”的口号，决心以增强执行力来促进思想转变、提高工作效率、加快发展步伐。

　　二、实施“开单考核”，开辟增强执行力的科学路径

　　增强执行力，必须有良好的实现通路和表现形式。结合医院的实际情况，医院印制了《湘潭市第六人民医院执行力绩效考核单》，实施“执行力开单考核”办法。这一办法，在增强执行力问题上，实现了四个转变、四个提高。

　　一是在形式上，变传统的“口头交办”为“书面要约交办”，提高了工作执行的权威性。医院在实施“两转一增强”活动的前期调研中发现，和一些机关、企事业单位一样，日常工作多为口头交办。口头交办工作虽然快捷、方便，但同时存在着载体不权威、表述不准确、责任不明确、事后无据可查等问题。实施“执行力开单考核”，对重要工作进行要约式交办，有效规避了以上问题，使交办事项、要求、办结时间等一目了然，既方便交办者督办有据，又使执行者心中有数、利于执行。例如，原来医疗一线部门需要总务后勤部门办理的修理修缮等事务，一直采取口头交办，经常出现部门互相埋怨指责的现象，实施“开单考核”后，医疗一线部门就需要办理的事项与总务后勤部门简要沟通商量后，直接开出《执行单》，明确需办事项的内容和执行要求责任，确保了这些事项可按期执行到位，医院领导基本上没有再接到过这方面的投诉。

　　二是在方法上，变传统的“会议笼统交办”为“开单分项交办”，提高了工作执行的科学性。“讲在会上、印在纸上、忘在路上、废在执行上”，是一些机关、企事业单位工作作风涣散和执行力不强的通病。为了解决这个问题，医院要求，“逢会必执行”，即：任何会议召开完毕，必须立即就会议议定的内容，由分管领导具体分解任务，分项开出执行单，确保会议内容能够真正得到执行和落实。今年9月，医院召开医保工作专题会议，会议结束时，当场就需要落实的工作开出11份执行单，会议精神在一周内全部得到落实。

　　三是在程序上，变传统的“交办者和执行者两方办理”为“第三方参与督办考核”，提高了工作执行的严肃性。医院专门出台制度，规定《执行力绩效考核单》一式三联，其中交办者、执行者各一联，另外一联存根统一交院绩效考核办(设院政工科，建立“《执行力绩效考核单》存根收集箱”，随时可投送)。这样，一项工作只要开单交办下去，不仅交办者、执行者要对应落实，而且会有第三方(绩效办)参与督办考核，确保交办工作不走过场。医院还规定了院领导、中层干部每周必须开单执行的最低任务量，对未完成开单执行任务量的干部，予以处罚。实施开单考核近半年来，医院印发通报2期，处罚未完成最低任务量的干部4人次，处罚执行未到位的员工1人次。目前，全院上下对执行力开单考核工作高度重视，讲执行、讲实干的理念深入人心。狠抓执行力，在市六医院不但形成了工作习惯，而且实实在在促进了生产力。

　　四是在考核上，变传统的“感性评判”为“制度评判”，提高了工作执行的公正性。长期以来，一个干部职工的表现好不好、执行力强不强、业绩突不突出，主要依赖领导和群众的感性评判。尽管感性评判也有一定的准确性，但确实在一定程度上存在着制度性和科学性的缺失。医院在“两转一增强”活动中提出，实施执行力绩效开单考核，并作出以下规定：“对无特殊情况未完成交办工作的，执行力绩效评定为不合格，每次罚扣50-200元;年度中执行力连续2次或累计4次为不合格者，取消所有年终奖，同时酌情决定给予待岗等其他处理;执行力绩效评定合格率达100%，年终获得执行力绩效奖。”同时，医院在每张《执行力绩效考核单》上都印上“工作从我做起，永远没有借口”的座右铭。这些制度的制定与执行，使得全院干部职工逐步树立起了“执行力就是生产力”的观念。同时，医院也逐步建立起了以执行力为中心，以“做多做少不一样、做好做坏不一样”为评价形式的公开、公正、公平的价值评判体系，使得全体干部职工的创业激情和实干精神得以迅速释放和尽情发挥。医院2010年在极其困难的情况下开始恢复生产，由于有了执行力的提升和保障，本年度将一举突破1000万元的营业收入，刷新六医院建院近50年来的历史记录(往年最高年营业收入记录为420万元)，多家医疗营销策划机构来院考察后，普遍评价认为“湘潭市六医院这一年的发展，创造了一个医疗业界的奇迹”。

　　三、围绕“开单考核”，建立增强执行力的长效机制

　　增强执行力工作的本身，也需要很好的执行，需要长期不懈地抓好抓实，才能真正确保执行力的有效提升。目前，医院结合前段实施执行力开单考核的情况，总结经验、正视问题，正努力从以下三个方面着手，不断健全“执行力开单考核”的配套制度，力图建立增强执行力的长效机制。

　　一是建立执行力开单考核量化制度。医院将进一步建立执行力开单考核的量化制度：对每个院领导、每个部门负责人，应该如何开单、开多少单，要进一步制定更科学的量化标准;同时，对不同工作的完成时间、质量要求等，也要进一步作出量化要求。促进“执行力开单考核”进一步制度化、规范化、科学化。

　　二是健全执行力开单考核关联制度。医院正在探讨摸索健全执行力开单考核的讲评通报关联、部门绩效关联、干部任用关联、个人奖惩关联等一些列考核关联制度，推动执行力考核与日常工作对接、与劳动报酬对接、与考察任用干部对接。以最终推动形成以执行力为中心的整体关联机制，切实增强执行力，提高生产力。

　　三是增强执行力开单考核的科技含量。医院正在积极准备实施以增强执行力为核心的网上数字化办公系统的建设。引入现代企业网上办公的先进管理模式，以尽快实现由“手工开单”向“电子开单”，由“纸质流程”向“网上流程”的升级转变，最终打造“事业单位、企业管理”的全新现代化医院网络管理平台，大大提升执行力，并以增强执行力来促进生产力，进一步加快实现医院的跨越式发展。